Estamos comenzando el año y como todo sistema compuesto por personas, las organizaciones comienzan a evaluar los proyectos, visualizar objetivos y asumir ciertos compromisos de gestión. En este sentido, comienzan a surgir ciertas dinámicas que se dan en una suerte de fuerzas restrictivas que incluso pueden influir negativamente en la consecución de las metas y en las estructuras empresariales. Esas fuerzas son vistas por los líderes (y también por buena parte del equipo) como “dolores” que les impiden avanzar y que cuesta en demasía sobrellevarlas.
A continuación quiero mencionar una breve exposición de esas dificultades y que, a mi juicio, suelen ser bastante transversales independiente del rubro, sector industrial, tamaño y estilo gerencial de la empresa, siendo descritos por los especialistas en consultoría como factores intangibles. Comencemos.
Un “dolor” común es la débil coordinación entre áreas, unidades o departamentos y la poca claridad que los cargos tienen en materias de roles, flujos de trabajo y procedimientos. En empresas locales, esto suele ser un fuerte dolor de cabeza para los ejecutivos, ya que genera la sensación de duplicidad de tareas o de ser poco efectivos en el quehacer diario, sin mencionar que esto se percibe como que el trabajo es generado en islas o subgrupos sin conexión, lo que evidentemente influye en los resultados operacionales.
En segundo lugar, suele ser visto como problema los ambientes de trabajo negativos, donde prima el conflicto, la desconfianza y la poca comunicación. En este sentido, es muy habitual encontrarse con serios casos de acoso laboral, no solo en la relación jefe-colaborador, si no que también entre pares. Somos extremadamente dados a la “rumorología”, aún sabiendo que genera efectos nocivos en la salud mental de todos los integrantes del equipo.
Dolor 3: Reuniones poco efectivas. ¿Cuántas veces han percibido que cada vez que se tiene una reunión se discuten los mismos problemas una y otra vez? Eso ocurre básicamente cuando se da la sensación de que todos somos responsables de una gestión. Bueno, cuando eso pasa, habitualmente nadie se hace responsable. Es clave generar actas de acuerdo, proponer responsables específicos y hacernos cargo de rendir cuentas (esto es lo más complejo).
Finalmente, otra barrera importante a destacar: el estilo de liderazgo. Éste es un fenómeno estudiado desde hace decenas de años por las ciencias de la conducta y aún es una incógnita decidir cuál es el perfil de líder más efectivo. Pero si hay algo sensible para los trabajadores nacionales (y suele ser un reclamo habitual en actividades de consultoría y capacitación), es que las jefaturas no reconocen el desempeño, no hacen participar de las decisiones y, por sobre todo, no evitan el favoritismo. Es más, en el estudio Premio Impulso 2019 organizado por nuestra Escuela, la dimensión peor evaluada por los encuestados fue ‘justicia organizacional’, es decir que, en general, se percibe desprolijidad y favoritismo a la hora de optar a una promoción o aumento de sueldo.
La sugerencia es a adelantarse a estas problemáticas y hacer gestión de ellas. A veces, basta creatividad y valentía para asumirlas en pos de la calidad y mejora continua.
